要想读懂《阿米巴经营》首先要知道什么是阿米巴经营，即在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必须具备两个条件：一是企业经营者的人格魅力－－经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习的经营方式。

阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式。

京瓷追求的是“销售额最大化，经费最小化”，而我们追求的是“服务最大化，经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从每位员工做起，从每项维修工作做起。首先是实行数字化管理机制，多用数字体现管理工作，即班组pi值目视管理。例如我班的维修成本，包括备件费用、辅料费用等，每个月底进行统计、分析，超出目标的总结原因并提出整改措施，对费用高的项目进行控制，从而实现维修经费最小化。再例如我们的服务工作，也就是我们的维修指标完成情况、维修率等，也可用数字来体现，我们根据数据进行人员的配备调整，工作重点安排，并积极与运行班组沟通，来改进我们工作中的不足，更好的调整工作方法，从而更好的提升我们的服务，实现服务最大化。其次我们利用班前会，让员工提建议，齐心协力的参与班组经营，使员工感受到自身的价值和成功的喜悦。

学习了《《阿米巴经营》》这本书后，使我感受颇多，特别是稻盛和夫先生以“敬天爱人”的理念管理企业，他将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在心灵上。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才能带领企业走出一条辉煌之路。同时作为机电维修班的班长怎样树立自己的人格魅力，带领好自己的团队我的答案是以公司的价值观为信念，身体力行，员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴心得篇2

每一次，在看到这句话的时候，我都在想，该如何去判断付出不亚于任何人的努力？这句话的衡量标准是什么？我们拿什么判断，自己是否已经付出了不亚于任何人的努力？

经过这段时间的工作，总结，我认为，付出不亚于任何人的努力，有三个判断标准：

第一个标准，叫你是否付出比别人更多的时间：

网络上有句话这样说的：普通员工，每天工作8小时；每天主管工作10小时，每天经理工作12小时；总监每天工作16小时，老板每天工作24小时。这句话反过来的意思，之所以老板是老板，总监是总监，而你只是一个普通的员工，是因为这些人，付出了更多的工作时间。

所以，付出不亚于任何人的努力，第一层含义，应该是，付出比别人更多的时间，专注于工作，方能成就自我。

第二个标准，叫你是否在工作中比别人有更多的创新：

在做事情的方法上，不断形成新的突破，寻找更新的方案。我们很多时候，都局限在之前的框框里，害怕改变，害怕走出自己的舒适区，这，往往是人生发展的最大瓶颈。想想吧，我们可以不变，但社会在变，社会在进步，虽然我们表面上看起来还在原地，但跟社会比起来，我们已经退步。所以，不断创新方法，不断进步，是付出不亚于任何人的一个重要标准。我们要时刻问自己：这已经是最好的吗？还有更好的方法吗？一个月来、半年来，我的工作有创新吗？

第三个标准，叫你是否创造了超越其他人的结果：

付出必定收获。如果我们投入比任何人更多的精力，也注重了创新方法，那么，就一定能收获更高的结果。如果没有出现更好的结果，我们就必须去反思前2项，是不是真的做到了。

因此，是否产生了超越别人的结果，是衡量付出更多时间，研究更多方法的最准确的标准。

用简单的一句话来说明：如果，没有出现超越别人的结果，就说明，我们付出的努力还不够，还有更多人，比我们更努力！

同样，用一句流行语来收尾：真正的压力不是有人比你牛，而是比你牛几倍的人依然在努力。这也是我们很多人的压力来源，这一切，都因为，我们，还不够努力！

阿米巴心得篇3

所谓阿米巴经营，核心思想就是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪八十年代初 “分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，从而打造出一支激情四射的经营团队。

首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：

第一，企业经营者的人格魅力。

作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。

第二，“哲学共有”。

始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。

其次，阿米巴经营的三个目的：

第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。

公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。

第二，培养具有经营意识的人才。

一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人，将下放经营权作为一种激励模式，转变员工经营意识。

第三，实现全体员工共同参与经营。

只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。

再次，何为阿米巴?如何组织构建阿米巴?

然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到透过现象看本质，这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。

要实现真正意义上的阿米巴经营，我觉得有几个事情要做好：

一、在企业管理层统一思想，价值观和目标要高度认同;

二、统一规划，制定好实施细则;

三、强有力的执行贯彻，按步骤有条理的进行改革;这一步可以从一两个部门或项目部试点开始，积累经验后大面积推广执行;

四、总结改进，任何变革都不可能尽善尽美，根据市场和实效进行改进。

接下来我想说说实施阶段的几个问题：

一、划分成小集体，明确职能，根据职能设立组织—这是经营改革实施的第一步，划分要遵循的原则书中有给我们明示：独立核算、独立完成业务、能够执行公司的目标与方针。寥寥数字，真要在我们制造企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。

二、确立核算制度。书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是制造企业，从招标、采购到施工、生产、结算，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。

三、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。

四、参与改革的各阶层要有强有力的中坚力量支撑，减少人员流动带来的负面影响。

阿米巴心得篇4

田老师为我们讲起阿米巴经营理论的由来：“稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀”田老师说，阿米巴经营的胜利就是属于勇于创新的企业的。

田和喜田老师说：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。

阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想。答：“敬天爱人”出自稻盛和夫鹿儿岛同乡西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，因此稻盛和夫自小受其影响，也十分赞赏西乡隆盛的人格信仰和生活方式。

稻盛和夫说：“敬天爱人：敬畏上天，关爱众人。田和喜田老师十分欣赏这词句，赞赏他优美、动听，触动人心。教导我们就是坚持正确的做人之道；所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。还建议我们好好学习这种做人之道，做正确的事情。

阿米巴经营是心为本的经营，在企业内部建立一种牢固的依赖关系。人是决定企业经营成败的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴经营中的“以心为本的”经营显得特别重要。这也是我们集团一直以来强调的一点，也是我们传统儒学的孔孟之道。

阿米巴心得篇5

上周公司安排下发了《阿米巴经营——稻盛和夫》一书，我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，对书中阐述的观点也是非常的赞同认可，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。

所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织（公司）细分成相对独立的小集体：组织（公司）内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。

阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的发展壮大，他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人（小集体带领者）都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。我们海航通过20年的发展壮大，现在也形成了一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。

此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。

同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应承担的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。

此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次，使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华，进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。因此看待人和对待事的境界将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满足，同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。以此良性循环，创造出巨大又持续的生产力。

阿米巴心得篇6

以下文章来源于话说精益，作者赵元子

这本由稻盛和夫亲自撰写的《阿米巴经营》应该算是很多管理培训者的案头书，元子也曾分享过全书的读书笔记。如今重新翻出来再做了一个提炼和总结。

全书的总纲如下

每一位员工都是主角，这一章节主要在于凸显出什么才是企业经营的关键，从员工与合伙人的对比开始，引出企业经营之本，最后再回归到主题，那就是经营者必须建立一套持续自我运转的系统。

合伙人和员工的区别

• 员工：我就是拿钱办事，拿多少干多少

• 合伙人：这是我和大家的公司，不能因为我的不努力让大家和我一起损失

背后的逻辑，你把他们当作员工，则他们永远都不会替你考虑。把他们当作合伙人，则至少有可能会真的成为合伙人

企业不能忘本

• 人之初，性本善，生而为之人之本

• 商之图，本在利，奋而为商之所图

不少企业者都抱着图利的心态来经营，将人的善良本性遗忘在了脑后，这样的企业必然不能长久。

但从商之人也不会仅仅以慈善为生，没有收入和利益拿什么来行善。所以任何企业管理者都必须明白的一个道理就是，善和利要兼而有之，不可忘本。

建立一个自我运转的系统

• 企业的运转需要人来操持，但如何操持需要的却不是人

• 经营者可以有个人英雄主义，但打败一个系统的永远不是个人

想办法建立一套好的制度，远远大于经营者的远见卓识，所以不要总是借助个人的能力来驾驭企业，而是要能够建立一套长盛不衰持续下去的经营系统。

君不见各种企业都从创始人离开后就败落了，其根本原因就在于强大的个体永远比不上一个能自我修正的系统。

经营不能没有哲学，这一章仅仅提出了两个关键的哲学，那就是信念是必须要贯彻才能坚持的，而贯彻信念的根本是培养和发展那些愿意坚持这个信念的人。

贯彻同一个信念并坚持下去

• 赚钱只是本能，或者目的，创业不能没有真北

• 没有坚持，信念就是口号而不是信念

• 信念的坚持在于朝朝暮暮的行为举止，三思而行，其中的第一思就是“我是否坚持了自己的信念”

世界总是繁花似锦的，不断有新鲜的机会和诱惑，如果贪恋追赶一时的风潮，必然会落得与猴子掰玉米一样的结局。

所以任何时候都应该首先想到自己努力的方向，即真北。同时坚持信念也不是简单的挂在墙上的标语，而是每一天每一秒时时刻刻的行动和反思。

每一个决定和每一个行动，都需要思考这样做是否与当初的信念向左。

培养并发展愿意贯彻经营者信念的人

• 经营者的信念仅能带动身边人，影响圈永远是有范围的。

• 传播信念最靠谱的办法是找到拥有和自己一样信念的人

• 发掘这种人，并支持他们发展，最终带动更多人坚持相同的经营信念

一个人的影响力再大也仅仅是这一个人，它的范围可能仅有接触紧密的那个圈子。

而要想让这种相同的影响力在企业内不断的扩张，就必须要找到那些拥有和自己一样信念的人，并培养他们成为有影响力的人。

只有这样企业所信仰的经营理念才能够固化在每一个员工或者合伙人的行为中。

阿米巴的组织构建，这一章主要用来说明如何构建一个合理的能够适应阿米巴经营的组织结构。

分工合作，互补独立

• 企业组织构架必须做到

• 分工：职责明确

• 合作：衔接清晰

• 互补：没有空白

• 独立：没有重叠

很多组织发展壮大之后，最常见的问题就是大企业病。而大企业病的病根就在于职责不明，合作不畅，职能交叉互相制约。

而要做到这么明确的分工合作，制度以及流程的标准化是必不可少的基础。

而要实现互补和独立，则必须在标准化的流程和制度之上将客户和市场的需求清晰准确的在企业内部传递和实现。

灵活高效，以客户（市场）为核心

• 做事以客户为核心

• 企业内部组织围绕完成需求而构建

• 灵活但不意味着没有规则

大多数组织高度标准化的情况下，往往变得僵化，其核心在于将操作细分之后，却没有将实现客户需求的责任细分。

最终组织内部以追求局部最优而努力，失去了对客户需求的坚持。

任何时候灵活的满足客户需求都是首要的，但也不意味着内部就没有任何规则，大自然创造了多种多样的生物来适应不同的环境，但内在的基本逻辑依旧是简单的“4种脱氧核糖核酸的配对”。

企业的三个利润中心

• 销售以销量增长创造利润

• 研发以创造独有优势获得利润

• 生产以产品的质量、交付、成本、服务赢得竞争力

任何企业都需要满足客户的需求，而销售、研发、生产三大利润中心就成为了最核心的业务流。

没有没用的支持部门

• 支持部门的存在意义是为创造价值的工作提供便利和支持

• 支持不是口头的，行动才是

• 管理可不是支持

三大利润中心创造了企业从客户那里获得的价值，那么那些与这个价值链不直接相关的部门看似就成了无可救药的鸡肋。

但事实上没有了这些支持，创造利润的过程将不再那么流畅自如。

同时也有很多支持部门将自身定位成了管理部门，于是各种管理政策和制度都是为了限制业务部门，却从来不考虑如何为他们创造便利的条件。

这也正是现代大部分企业所面临的最大挑战。到底是人力资源管理还是人力资源支持部门呢？这值得每一个管理者反思。

现场是核算管理的主角，这一章的目的是告诉管理者不要只是单纯的看报表上的数据，现场的问题才是阻碍我们创造价值的关键。

同时如果没有现场的感受就无从体会到报表以外所需要关注的时间因素。

独立核算的思路——单位时间核算表

• 任何部门的工作都可以用单位时间的产出来衡量

• 单独考虑一个部门的产出而不衡量时间都是一场灾难

效率一词的关键不是你的产出能力有多大，而是在单位时间内创造的价值多少。

数字背后的现场问题

• 坐在办公室里看报表是无法理解现场产生的问题的

• 报废品在报表上可能仅仅是一个0.05%，但是在现场却是一件又一件产品。它们耗费了我们的原材料和人力成本，最终没有创造任何价值的停留在报废区域。

• 报表也不会告诉管理者我们所损失的时间都被浪费在了哪里

很多管理者不愿意去现场亲自观察和解决问题，认为那是现场人员的事。但很多问题往往不是人们向你汇报的那样简单。

如果没有去现场仔细的观察，就无从对这些解决问题的人给出帮助和支持。

很多改善决策都因为管理者不了解现场而匆忙的就决定了，可等到改善措施实施以后却毫无效果。

最终只会将错误抱怨到现场的改善人员身上，却很少反思到底为什么当初草率的就做出了决策。

明晰和洞察

• 我们都希望不要出问题，但这是不可能的，重要的是让问题无法遁形

• 明晰：意味着问题容易被发现，其前提是大量的标准被可视化

• 洞察：问题的解决方案从来不是简单判断就能找到，需要深入的探究才能洞察

很多时候解决问题的关键仅仅是能够意识到问题是什么，但偏偏不愿意花费时间仔细的观察流程的运转。

最后只有当问题主动暴露的时候，才会想要解决，殊不知在过去很久的时间内，问题早就已经凸显在业务流程中了。

效率与效果

• 任何经营者必须关注的两个点

• 效率：单位时间内的产出

• 效果：产出的结果带来的价值

• 这是组织能够不断创造价值的关键

这与丰田生产方式所强调的两大支柱不谋而合：just in time关注的就是效率，在合理的时间做合理的事情以创造最大的效率；

而jidoka 则关注的是产出的结果一定是好的，绝对不把有问题的过程转化为结果。

打造激情四射的团队，这是全书的最后一章，主要就在于强调如何培养和打造一个坚持信仰的团队。

经营者需要实践并坚持自己的理论

• 理论和思想必须要付诸实践

• 实践就意味着可能出现波折，但并不意味着可以放弃

• 之间中打磨自己的理论，并坚持下去，最终总能够拥有一套属于自己的体系

永远没有天生的管理者，任何管理者的理论经验都是通过实践得来，所以只要有了好的想法就要去实践，有而不思则失,思而不行则废。

任何想法都需要的经历过打磨，从来不会有什么完美的决策方法和手段，一切理论都必须在实践中砥砺奋进，才能最终成为锐不可当的经营利器。

拥有坚定的同一个目标

• 组织可以有不同的职业经理人，但是必须要有同一个目标

• 这依靠的是经营者自身对于这个目标的坚持。

长治方久安，经营企业的关键是对于目标的不懈追求。所以任何时候都应该从长远的方向来考虑是否坚持了原本的目标。

同时必须将企业经营的终极目标转化为组织成员人人都奉行的基本行动指南，确保整个组织都坚定的朝着同一个目标而努力。

阿米巴心得篇7

近来公司掀起了一股学习“阿米巴”的热流，而我也很荣幸能参与其中。学习了稻盛和夫老先生的《阿米巴经营》，这本书是【理念+算盘】自主经营的书，对于资历尚浅的我来说，拜读此书真的使我受益良多、感慨匪浅。

学习和了解过《阿米巴经营》的人应该都知道阿米巴经营以经营哲学为基础。“以阿米巴的领导为核心，自行制定计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，通过彻底的经营权下放，让每位员工都能成为主角儿，主动参与经营。”虽然中国的企业家的好学精神和聪明才智不言而喻，但面对能够化全员被动为主动，彻底解决企业经营根本问题，却是不知所措。所以纷纷引进阿米巴经营，因此作为中国企业中的一员才能有幸学习到阿米巴经营。众所周知日本与中国的文化和经济有着巨大的不同，虽然我们都在学习阿米巴经营，但是想完全引进阿米巴经营却有着很大难处。想要阿米巴融入我们的工作当中，靠一己之力来改变现状是远远不够的。只有让每一位员工都积极的参与进来，自己做自己的主角儿。以公司的荣为荣，以公司的忧为忧。不断提高思想和精神。通过我们不懈的努力和坚持，在阿米巴经营的基础上结合我们自己的经营模式，走出一条适合自己的经营道路。

我知道通过看书学习，是无法真正领悟稻盛经营哲学真谛的。要想学习稻盛哲学，除了让自己站在稻盛和夫的角度来体悟，走入稻盛的心灵外，更应该结合自己的经营实践，在做每一个决策的时候都扪心自问，是否偏离了“做人何谓正确”的本真。往后我会继续学习阿米巴经营，只有通过不断的学习才能提高自身的工作能力。其实工作，并不是我们用来吃饭的家伙，而是生活中的一部分，磨练心智又是惊喜的一个神奇的地方，如此看来，好好工作，何乐不为呢？

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